デリヘル呼んで椎名林檎来たらどうすんの？🍏🍎

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椎名武雄（日本IBM最高顧問）私の履歴書IBMの苦闘

日本IBMの会長を昨年十二月に退任、最高顧問に就任した。一九五三年の入社以来、日本IBM一筋に歩んできたが、この半世紀で会社を取り巻く環境は劇的に変わった。

入社時の売上高は五億円、従業員は二百人。それが今では、売上高は一兆五千億円弱、従業員も二万千人にまで膨らみ、日本の産業界での地位も上がった。大型コンピューター、パソコン、そしてインターネットと、身を置く市場や技術も様変わりしている。私も今年五月で七十一歳になった。

だが、日本IBMにとって、変わらないものが一つある。米IBMの一〇〇%出資企業という点だ。

「外資」という言葉には独特の響きがある。六〇―七〇年代の日本社会には「外資イコール悪」というイメージがあった。日本企業にいい企業と悪い企業があるように、外資にもいい企業と悪い企業がある。そんな当たり前のことがなかなか理解してもらえなかった。

時代は随分と変わった。国内大手自動車メーカーのトップに外国人が座り、金融システム再生に外国企業の手を借りる。「外資イコール先駆者」というイメージすら広がり始めた。しかし私がIBMで過ごした時代の大半は、外資というとどうしても色眼鏡で見られてしまった。

七五年に社長に就任したころ、社員にこんな話をした。「ゴルフクラブには正会員、平日会員、ビジターという三種類のプレーヤーがいる。我々は日本社会ではビジターだ。せめて平日会員になろうじゃないか」――。我々は日本IBMを日本のお客様や社会の役にたてる「日本の会社」として認めてもらうため、必死に努力してきた。今では多くの人が、日本IBMを資本の国籍と関係なく「立派な会社」と認めてくれるようになったと信じている。

最近はやりのグローバルスタンダード（国際標準）経営論から言えば、日本IBMは米国流を押し通せばよかったという人もいるかもしれない。しかし、それは今だから言えるセリフだろう。我々の相手は日本のお客様。日本に受け入れられなければ業績は伸びなかった。

日本社会に溶け込もうとする日本IBMには、もう一つの大きな壁が常に立ちはだかっていた。米本社である。

IBMは優れた経営理念を持つことで知られる。「個人の尊重」「最善の顧客サービス」「完全性の追求」という三つの理念は今も輝きを失っていない。それは裏返せば、世界共通の経営ルールが多いということを意味する。IBMは海外子会社の経営は原則、現地の人間に任せてきたが、日本IBMが日本の事情に合わせて経営手法を変えようとすると、どうしても本社と衝突する。本社に日本の商慣習を理解させるのは並大抵のことではない。常に本社と戦ってきた。敗北感も味わった。

社長就任直後のこと。米本社の管理者研修で、海外現地法人のトップの役割について話しをした際、こんなキャッチフレーズを使った。「セル・IBM・イン・ジャパン、セル・ジャパン・イン・IBM」――。IBMを日本に売り込み、日本をIBMに売り込む、という意味だ。コンピューターを売るだけでなく、IBMの優れた経営理念を日本に伝える。同時に日本という素晴らしい国の実情を米本社に理解してもらう。私が十八年間の社長時代にやったことは、このフレーズに集約される。

ひたひたと押し寄せるグローバル化の波。日本は経済、政治、社会など、ありとあらゆる分野で異文化との共生を迫られている。日本と米国という二つの文化に板挟みになりながら、その橋渡しに心を砕いてきた日本IBMでの体験をお話しすることが、今の日本に参考になるならば、これ以上の幸せはない。